Leiam a conversa/entrevista que tive tomando um café no Leblon com o jornalista André Morgada, publicado no seu Blog O GLOBO “Na hora o cafezinho” sobre as Mudanças culturais no mundo corporativo. Dentre aquilo que conversamos surgiu, claro, como funcionam os grupos da Vistage, sua dinâmica, quem deles participa, o que se discute nas reuniões, etc. e também, questões sobre como um CEO encara, as mídias sociais? Os atuais CEO’s têm familiaridade com o tema ou apenas aqueles mais jovens? Em quanto tempo ocorre uma mudança cultural dentro das empresas? Enfim, temas que afetam o dia a dia das organizações e que colocam algumas mais na vanguarda do que outras, mais preparadas para “trafegar” no atual mundo corporativo onde um novo Brasil desponta, dentre outras coisas, também mais globalizado. Vale a pena!

“O líder deve trabalhar para facilitar a vida da equipe”

Outro dia conversava com um amigo, que também exerce um cargo de liderança. Falávamos sobre as mudanças culturais do mundo corporativo e daquela que, chegamos à conclusão, foi a maior de todas. No nosso tempo (os contemporâneos de 40 anos com certeza vão se identificar) trabalhávamos para o chefe. Ou seja, reinava o conceito de que os funcionários deviam fazer o trabalho para a chefia. E que esta tinha apenas o papel de cobrar resultados. Hoje, o conceito que vem se consolidando é o de que o líder tem o papel fundamental de trabalhar para a equipe. Sendo a sua principal função ser um facilitador para que a equipe desempenhe um bom trabalho.

Acabamos chegando à conclusão de que vamos passar o resto da vida trabalhando para alguém, já que chegamos a um cargo de liderança justamente no meio dessa transformação cultural no mercado. Ou seja, trabalhei a vida inteira para um chefe e agora, que sou chefe, descubro que tenho que trabalhar para a equipe.

De posse dessa certeza, fui buscar no mercado alguém que pudesse confirmar esse sentimento e explicar um pouco como isso vem afetando a vida de executivos dentro das empresas. E, principalmente, como eles vem lidando com o desafio dessa mudança cultural no seu dia a dia. Acabei conhecendo o consultor Cláudio da Rocha Miranda, da Vistage. Fomos tomar um cafezinho que acabou rendendo um bom bate-papo sobre esse e outros temas.

Essa mudança do foco da liderança é verdadeira? E, se é, como isso afeta a vida das empresas e das lideranças atuais, principalmente dos principais executivos dentro das corporações?

Essa percepção é totalmente verdadeira. Não tenha dúvida de que estamos passando por essa transformação exatamente nesse momento. A coisa funciona assim: existe um sentimento comum de que o principal executivo, ou dono da empresa, é o que mais sabe. Isso é uma “inverdade absoluta”. Se fosse assim, bastava que as grandes multinacionais fizessem um vestibular mundial de conhecimento para escolher seu principal executivo. Mas ele não tem o dever de conhecer cada detalhe da empresa ou do mercado. O que se espera desses executivos é muito menos capacidade técnica e sim visão estratégia, capacidade de negociação e de gestão de pessoas. É claro que a qualificação técnica é positiva, mas ela é só 30% da formação de um executivo ideal. Essa é a grande mudança, que ainda não foi percebida por grandes corporações. Os outros 70% são competências de fundo comportamental, que tem a ver com a verdadeira liderança. Fazendo com que ele trabalhe para facilitar a vida da equipe. Dessa forma, trabalhando para ela.

Você diria que essa nova exigência comportamental pode também estar abrindo espaço para profissionais com formações diversas? Nas áreas de ciências humanas, por exemplo, já que apresentam uma sensibilidade maior na gestão de pessoas. Ou seja, a era dos presidentes, exclusivamente, engenheiros, administradores e financeiros estaria chegando ao fim?

Esse raciocínio está absolutamente correto. Mas isso ainda não é percebido ainda por todas as empresas. Não há necessidade que o líder de uma empresa tenha uma habilidade tremenda com números, e vir da área financeira. Quando esse cara vem da área financeira, hoje, é preciso fazer uma “quarentena dos números”, e mudar o chip para ter uma visão estratégica e de liderança, que ele ainda não tem. A qualidade do líder é se cercar de pessoas extremamente competentes e ter segurança até para que, se possível, todas as pessoas da equipe sejam mais conhecedoras dos assuntos específicos do que ele. Não pode se sentir inferiorizado pelo saber alheio. Ele precisa saber liderar essas pessoas com visão estratégica, sem se perder no detalhe. Assim, o resultado positivo chegará como uma conseqüência.

Como é o trabalho que vocês fazem para ajudar esses principais executivos dentro das empresas a lidar com esse novo desafio, já que, imagino, seja difícil para eles dividir suas angústias com seus liderados?

Nós trabalhamos com um modelo que não é totalmente novo, mas que tem um diferencial incrível. São encontros períodicos entre esses principais executivos, como um grupo de discussões. É uma invenção que já tem cerca de 40 anos e que acontece em muitas associações hoje, como a Firjan e as associações comerciais, por exemplo. O nosso diferencial é o modelo. Geralmente essas instituições realizam encontros de executivos de um mesmo segmento. O que, na cabeça de um leigo, faz todo sentido. Pois eles vão discutir sobre o seu negócio com pessoas do mesmo mercado. Um dono de livraria, por exemplo, vai discutir seus problemas com outros donos de livrarias. Não vai discutir com um cara da área de saúde. Essa é a fórmula de 90% dos grupos que se vê por aí. Outra característica é que esses grupos acabam sendo de ajuda mútua, sem pagar uma mensalidade. Acaba acontecendo o mesmo que aconteceria se você se matriculasse em uma academia e não pagasse por ela. Essa gratuidade não gera compromisso. Então, nosso modelo é diferenciado justamente nesses dois pontos. Reunimos executivos totalmente sem viés. Também não aceitamos pessoas que possam atuar na mesma cadeia de fornecedores do negócio. Não posso ter o dono de uma editora com o dono da livraria. Essa “não concorrência” gera a confiança e a confidencialidade que precisamos. Lá o executivo pode citar nomes, abrir dados confidenciais do seu mercado, sem o risco de saber que alguém da concorrência vai ter acesso aos dados.

E na prática isso funciona mesmo?

Tem um caso recente da dona de uma empresa que estava em negociação com um complexo no Rio e tinha um problema que estava emperrando as negociações. Ela colocou tudo na mesa para o grupo. Dados sigilosos, nomes das pessoas envolvidas, números, etc. O grupo conseguiu dar uma solução e validar algumas ações que deviam ser tomadas. No ato, ela saiu da sala e começou a dar as orientações pelo celular, e resolveu, de fato, a questão. Só se fala isso porque tem confiança e confidencialidade e não temos a concorrência presente. São os pilares desse negócio. E só conseguimos isso por não termos membros de um mesmo seguimento.

Essas reuniões acontecem com que periodicidade?

Todo mês há uma reunião individual do cliente com um coordenador da Vistage. E todo mês também há uma reunião com o grupo. A reunião individual serve para dar base para a reunião do grupo. Quem dá a pauta dos assuntos que serão levados nas reuniões maiores é o cliente, o executivo. O princípio básico é que a sabedoria coletiva, em geral, é melhor e mais eficiente que a individual.

Mas se todos são donos ou principais executivos das empresas não há falta de diversidade?

Esse pensamento “se eu sou presidente de uma multinacional eu só posso me reunir com pessoas do mesmo padrão que eu” não funciona. Tem que haver sim diversidade. Executivos de 70 anos, por exemplo, ouvem um rapaz de 30 anos, presidente de uma empresa menor. Muitas vezes ouvem coisas na lata e caem de quatro porque ninguém até hoje teve coragem de dizer aquilo. Eles não tem nada a perder. Essa diversidade é muito importante. Mas cabe ao coordenador da Vistage estimular e fazer com que ela ocorra. Uma vez, em São Paulo, um outro coordenador estava me dizendo que faltavam mulheres nos grupos de executivos de lá. Eu disse para ele que no Rio tem muitas e que podíamos propor uma rotação.

Um grupo desses tem em média quantas pessoas?

No mínimo seis e no máximo quinze. Mas, na verdade, geralmente fica entre doze e treze. Pois sempre pode faltar um ou dois. As datas são preagendadas e não tem como desmarcar. Até porque, estamos falando dos principais executivos dentro das empresas, que sempre terão diversos compromissos. E não podemos ficar alterando a agenda porque um ou dois não podem. A reunião individual é mais flexível. De acordo com a agenda do executivo.

Qual é o perfil do coordenador da Vistage, que organiza esses encontros?

Necessariamente ele já tem que ter sido o número 1 em alguma empresa. Tem que ter sentado na cadeira de presidente. Não pode ser um cara que não conheça a rotina de um presidente. Não basta ser PHD em algo. Tem que ter sentido na pele o que é ser o primeiro executivo de uma empresa para entender essas angústias. Eu, por exemplo, fui CEO do Grupo Amil Saúde e da Unimed Rio.

Mas vocês só fazem esse trabalho com o executivo número 1, o presidente?

Não. Eventualmente pode haver no grupo um diretor de uma grande área de uma empresa. Mas é fundamental que ele tenha um papel de protagonista naquela organização, com poder de decisão e de gestão sobre praticamente toda a empresa. É muito comum também termos os donos das empresas nesses grupos. Ele pode ter um executivo principal na organização, mas, como dono do negócio, tem as mesmas angústias no seu dia a dia.

Quais são os principais assuntos discutidos nessas reuniões?

Os assuntos das reuniões giram em torno de dois pilares: melhores práticas (dia a dia das empresas, decisões de operação, gestão de pessoas, comportamentos, etc) e questões estratégicas de mercado (fusões, aquisições, vendas, oportunidades de negócio, etc). Algumas vezes também levamos convidados para conversar sobre temas específicos com esses executivos, como gestão e comportamento das equipes, mídias sociais, tendências de mercado, entre outros assuntos.

Como um CEO desses encara, por exemplo, essa questão das mídias sociais? Imagino que esse público não deve ter muita familiaridade com o tema.

É isso mesmo. De uma forma geral eles não encaram bem ainda esse tipo de assunto. Não encaram bem porque a rigor são pessoas na faixa de 40 anos para cima. Já foram submetidos a diversos impactos tecnológicos. É uma população ainda destreinada para o assunto, mas muito esforçada. Eles vieram da época do fax e muito do que o mercado já absorveu ainda é uma novidade. Obviamente que, os mais ligados, estão se esforçando para acompanhar isso.
Mas um sentimento é comum: a certeza de que tem que se respeitar esse novo meio de comunicação. Eles não conhecem, mas acreditam e estão respeitando. E estão predispostos a aprender. No mínimo, contratar pessoas que conhecem o assunto.

Hoje em dia, em quanto tempo ocorre uma mudança cultural dentro das empresas?

Antigamente levava uns vinte anos. Hoje, isso não leva mais do que cinco anos. Se você bobear fica totalmente desatualizado em cinco anos. Se um executivo hoje não brincar com essas coisas novas, mesmo que não veja utilidade para ele num primeiro momento, corre o risco de virar um dinossauro em pouco tempo. Pessoas com 40 anos já são consideradas ultrapassadas por conta dessa velocidade cultural. É só lembrar que em 1999 muitos executivos sequer tinham email, e isso faz apenas 12 anos.