Destacou o quanto avançamos apesar de todos os obstáculos tais como o nosso processo inflacionário, diversos planos econômicos para debelá-lo, a crise da dívida externa e a decorrente, moratória. Em contrapartida, citou alguns avanços tais  como:  o controle da inflação (Plano Real), o expressivo volume de nossas atuais reservas cambiais, uma democracia consolidada, dentre outros. Por outro lado, comentou os enormes desafios que temos pela frente. Neste contexto avançou em alguns princípios básicos, segundo ele, de administração financeira. Princípios estes que jamais os empresários deveriam se esquecer. Enfatizou a importância do Disponível de uma empresa: “O que  quebra uma empresa não é o seu prejuízo.  É a falta de recursos  para liquidar seus  compromissos”. Defendeu, com convicção, a tese de que uma empresa deve iniciar seu processo de consolidação pelo seu disponível e não pelo imobilizado. Lamentou, citando exemplos, “não ser esta a regra recorrente no mundo empresarial”. Com frequência dá-se prioridade à consolidação do imobilizado antes do capital de giro. Afinal, ele costuma ser mais rentável é o que pensa a maioria dos empresários. Aproveitar as oportunidades faz parte da vida do tomador de risco, do empresário. Mas, deve fazer parte deste processo o saber crescer com segurança preparando-se para o pior cenário. Mais detalhes sobre suas ideias na excelente entrevista que ele nos concedeu, abaixo:

CRM: Carlos Alexandre, fale um pouco de você?

Carlos Alexandre: Sou profissional de finanças com especialidade em orçamento empresarial, gestão estratégica de custos e tesouraria. Trabalhei 30 anos como diretor financeiro e superintendente de empresas nacionais e estrangeiras e atuo há mais de 20 anos na área acadêmica, onde leciono finanças em cursos de pós-graduação. Tenho cinco livros publicados, sendo que um deles – Orçamento Empresarial: novas técnicas de projeção e acompanhamento – concorreu ao prêmio Jabuti em 2013.

CRM: Recentemente escutei de um empresário que, nas palavras de um inglês -amigo dele – ou nós brasileiros vivemos em permanente estado de crise ou ele é quem era muito azarado. Isto porque, segundo este inglês, toda vez que ele vinha nos visitar estávamos “em crise”. O que você pode nos dizer sobre isso?

Carlos Alexandre: As pessoas de minha geração passaram a maior parte de suas carreiras profissionais atuando em ambientes de grande instabilidade e incerteza. Durante o “milagre brasileiro”, o Brasil cresceu durante sete anos a taxas chinesas e, de repente, veio o choque do petróleo e nos oito anos que se seguiram, saímos de um PIB que crescia 13% ao ano para uma recessão na qual o PIB era negativo de mais de 4% ao ano. A partir de 1994, voltamos a crescer. Aí veio a crise de 2008 e logo depois o “tsunami” Dilma Roussef. É como dizem na roça: depois do tombo vem o coice. ‘A crise do subprime foi o tombo. A Dilma foi o coice. Portanto não é difícil visitar o Brasil, em nosso passado recente, e encontra-lo em crise. .

CRM: Você então afirma que nos últimos anos o Brasil tem vivido períodos de grandes incertezas e de grandes instabilidades?

Carlos Alexandre: Só para você ter uma ideia, de 1967, quando foi instituído o mecanismo da correção monetária, até o Plano Real em 1994, a inflação acumulada no Brasil foi de um quadrilhão por cento. Um quadrilhão é um seguido de 15 zeros! Tivemos seis unidades monetárias – o cruzeiro, o cruzado, o cruzado novo, o cruzeiro real, o cruzeiro novo e o Real. Cada nova moeda tirou três zeros da moeda anterior, daí os 15 zeros da inflação acumulada. Tivemos seis diferentes planos econômicos – o plano cruzado, o plano verão, o plano Bresser o plano Collor I, o plano Collor II, e o plano Real. Tivemos três Constituições (a de 1945 – a Polaca, a de 1967 – a Redentora e a de 1988 – a Constituição Cidadã) e oito grandes crises financeiras internacionais. Além disso, o Brasil quebrou em 1982 e pediu moratória em 1987. Uma loucura!

CRM: E como se comportaram as empresas brasileiras nesses períodos?

Carlos Alexandre: Existe um ditado que diz que “não há bem que dure pra sempre nem mal que nunca se acabe”. A maioria das empresas cresceu muito e se endividou nos períodos de bonança como se isso fosse durar para sempre, ou seja, sem se preparar para os períodos de vacas magras. Quando vieram as crises e a receita minguou, as empresas muito endividadas se inviabilizaram. Como disse o Warren Buffet, “quando a maré baixa é que a gente vê quem está nadando nu”.

CRM: Como você vê a atual crise pela qual estamos passando?

Carlos Alexandre: Não dá para minimizar a gravidade dela. Até porque são três crises: a crise fiscal, a crise política e a crise ético-moral. Mas, o país amadureceu. Há 50 anos, provavelmente teríamos tido um golpe de estado e o governo teria colocado a “guitarra” para imprimir moeda. Hoje, a constituição está sendo respeitada, a inflação está baixa, o sistema bancário está sólido e temos reservas de quase US$ 400 bilhões.

CRM: E em termos de futuro?

Carlos Alexandre: O Brasil tem uma “dotação inicial” espetacular. É um país de dimensões continentais e seu território é 100% habitável. Tem solo, subsolo e costa riquíssimos. Não tem problemas com seus vizinhos. Tem água potável abundante. Tem segurança alimentar. Tem a matriz energética mais barata do mundo. Quase não tem desastres naturais. Não tem problemas demográficos. Então, tudo vai depender das eleições de 2018. Se escaparmos da armadilha populista, e o próximo governo despolitizar as agências reguladoras, estabelecer marcos regulatórios confiáveis e garantir segurança jurídica, o Brasil entrará no radar das grandes empresas multinacionais, os investimentos virão e o dinheiro recomeçará a circular na economia. Afinal, está sobrando liquidez no mundo!

CRM: Qual seria sua principal recomendação para as empresas enfrentarem um processo de retomada do crescimento?

Carlos Alexandre: As empresas têm que aproveitar os bons momentos da economia para se consolidarem. Têm que fortalecer suas estruturas de capital para aumentar sua resistência às crises. O problema é decidir por onde começar o processo de consolidação: se pelo imobilizado ou pelo capital de giro. A tentação de começar pelo imobilizado é grande, pois é um ativo muito mais rentável do que o capital de giro. Acontece que imobilizado não paga conta. As empresas quebram por falta de caixa. Então, quando as empresas possuem recursos limitados, o primeiro ativo a ser consolidado tem que ser o Caixa. A regra é clara: caiam fora dos empréstimos de curto prazo e reforcem suas estruturas de capital!

CRM: Mas isso só não basta, não é?

Carlos Alexandre: Claro que não. Tem que ter um bom planejamento financeiro e saber gastar bem o dinheiro da empresa

CRM: O que você chama de um “bom planejamento financeiro”?

Carlos Alexandre: O planejamento financeiro é uma estratégia montada pela tesouraria para garantir que não vão faltar recursos para a empresa pagar suas contas. De preferência sem recorrer a empréstimos de curto prazo, pois é o recurso mais caro de que dispõe a empresa para financiar seu capital de giro. Logo não é eficiente. O problema é que algumas empresas possuem fluxos de caixa muito incertos. Ora, quanto maior a incerteza, maior tem que ser a margem de segurança com a qual trabalhamos. Quem dá essa segurança é o saldo mínimo de caixa. O saldo mínimo de caixa está para a tesouraria assim como o estoque de segurança está para o comércio e para a indústria. Como diz o ditado: “Se não dá para prever o tempo, construa uma arca de Noé”.

CRM: O que você quis dizer quando falou em “gastar bem o dinheiro da empresa”?

Carlos Alexandre: Todo gasto tem que estar alinhado com o plano estratégico da empresa. O plano estratégico é o grande direcionador de custos da organização. Para que um gasto seja considerado uma alocação eficiente de recursos, ele tem que “entregar” uma parte do plano estratégico. No livro “Sonho Grande”, da jornalista Cristiane Correa, que conta a história do trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, é narrado um episódio no qual o único sobrinho do Jorge Paulo um dia lhe pediu uma entrada para o camarote da Ambev, na Marquês de Sapucaí. Segundo o livro, o Jorge Paulo teria respondido: “- Meu filho, aquilo ali é um negócio. Ali só entra quem me ajuda a ganhar dinheiro: homem importante e mulher bonita. Em qual das duas categorias você se inclui?”. Ou seja, o compromisso do homem mais rico do Brasil com a alocação eficiente de recursos não lhe permitiu dar para seu único sobrinho uma entrada para o camarote da AMBEV.

CRM: E como se posicionar estrategicamente diante da incerteza?

Carlos Alexandre: O Professor Mario Henrique Simonsen dizia que “todo projeto deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário”. Recentemente lí o livro “Fora da curva” que discorre sobre os segredos dos grandes investidores brasileiros. O prefácio é do Jorge Paulo. Lá ele conta que quando comprou as Lojas Americanas, não conhecia o varejo. No entanto o valor dos imóveis da empresa era quatro vezes superior ao valor de bolsa da companhia. Ou seja, mesmo no pior cenário o negócio era viável. Em outras palavras, todo novo investimento deve sobreviver ao “teste de estresse” para ser viável. Isso nem sempre é percebido pelos empresários.

CRM: Alguma recomendação a mais?

Carlos Alexandre: Sim. Ao primeiro sinal de que há uma crise em formação, AJA! Em 2014, quando todas as evidências já indicavam que havia no horizonte uma tempestade perfeita em formação, várias empresas mantiveram seus planos de expansão. Aí veio a crise de 2015. Uma verdadeira marcha da insensatez.

CRM: Carlos Alexandre você é, muitas vezes, contratado como consultor e faz parte de alguns conselhos consultivos de empresas. Toda lógica de suas recomendações está baseada na adoção de estratégias adequadas diante de uma crise quedava sinais de ocorrer. Que conduta você recomenda adotar para aquelas empresas que por “n” razões não souberam aquilatar, adequadamente, a dimensão desta crise e, por conta disso, estão passando por sérias dificuldades financeiras?

Carlos Alexandre: Já passei por essa situação mais de uma vez e sei como isso é difícil. Quanto maior for a capacidade de a empresa mobilizar recursos, maiores são suas chances de se reinventar e, assim, transformar a crise em uma oportunidade de crescimento. O Itaú se uniu ao Unibanco e, juntos, ficaram maiores do que o Bradesco. A Sadia hoje é BRF, e teve “bala” para contratar dois “cracassos”: o Abílio Diniz e o Claudio Galeazzi. Empresa grande é igual mulher bonita. Tem sempre alguém disposto a ajudar. Agora, quando a empresa não tem essa capacidade de mobilização de recursos, sua margem de manobra fica muito reduzida. Aí, quase sempre só dá para rever sua política comercial e cortar custos, o que já é ótimo. Assim, a melhor maneira de enfrentar uma crise é se prevenir. É muito difícil ensinar a nadar a quem está se afogando.