Cultura Organizacional como Diferencial Competitivo

Cultura Organizacional como Diferencial Competitivo – Walking The Talk

Entrevista com Cristina Nogueira – sócia da empresa global Walking The Talk, especializada em gestão cultural – baseada na palestra sobre o tema “Cultura Organizacional como diferencial competitivo” para o grupo Vistage – CRM coordenado por Cláudio da Rocha Miranda.

Uma das dificuldades mais percebidas pelos empresários que convivo em meu trabalho na Vistage é a falta de alinhamento entre a intenção do líder, dos seus objetivos e como isso é divulgado, é percebido pelo corpo de colaboradores estratégicos da sua empresa. A importância deste alinhamento é crescente especialmente em épocas de crise. Foi exatamente sobre este tema “Cultura organizacional como diferencial competitivo” que Cristina Nogueira* conversou com o grupo que coordeno. Como sua fala provocou tanto debates esclarecedores quanto desafiadores para os presentes convidei-a para a entrevista que apresento a seguir. Foi a forma que encontrei para através do registro, não deixar que conceitos, aconselhamentos e sobretudo o caráter reflexivo que sua fala causou em todos, não fossem levados pelo vento!

A seguir, um bate-bola com perguntas e respostas sobre o tema:

1. CRM: Cristina, você tem formação em “Ciências da Computação”. Não somente formação, mas também atuou, de forma exitosa, nesta área durante um bom tempo de sua carreira. Conte como se deu esta sua passagem das ciências exatas, onde o “binário” prevalece, para a cultura organizacional com as múltiplas facetas que envolvem o profissional no ambiente de uma empresa?

Cristina: Tenho a mente lógica e como executiva das empresas que trabalhei, via que por mais que os sistemas de planejamento de negócios pudessem ser melhorados, como de fato ao longo do tempo tem acontecido (orçamento base zero, KPIs individuais, estabelecimento de metas claras e comunicação para toda organização, acompanhamento mensal, e todos estes rituais de gestão), tinha alguma coisa maior do que isto tudo que impedia que o planejado fosse executado de forma impecável e, portanto, influenciando os resultados de forma inquestionável.

Por outro lado, via empresas que nem mesmo tinham um planejamento tão perfeito, mas que, no entanto, conseguiam entregar resultados admiráveis. Isto me fascinou e fui buscar entender. Tive a felicidade de conhecer um coach sensacional chamado Fred Kofman, hoje VP da Linkedin, que me mostrou claramente o quanto a consciência sobre os comportamentos, bem como eles impactam nossa produtividade, tinha um efeito enorme nos resultados. Gostei tanto da sua filosofia que acabei aceitando deixar de lado uma carreira executiva brilhante que eu tinha para iniciar como sócia de uma empresa global menor que ele fundou e, desta forma, estudar a fundo o efeito do comportamento da liderança nos resultados dos negócios. Meu conhecimento da realidade executiva, vivida em grandes multinacionais, me ajudava muito a conectar o ambiente corporativo com o conteúdo e metodologia do Fred.

Mas foi com a Carolyn Taylor, uma gigante em conhecimento de cultural organizacional, que finalmente minha resposta veio. Na verdade ainda mais forte que o comportamento do líder, é a cultura resultante da forma de atuação conjunta da liderança, que no fundo é a grande responsável pelos bons ou maus resultados de uma empresa. A partir deste instante, venho me dedicando a trazer esta consciência e conhecimento a todos os CEOs que tenham vontade de conhecer “este segredo” de alto desempenho e que traz no médio e longo prazo os resultados de forma sustentável e inquestionável.

2. CRM:Hoje você é sócia de uma das mais importantes, mundialmente falando, especialistas em cultura organizacional Carolyn Taylor. Fale um pouco dela e conte-nos como se deu esta aproximação tão bem sucedida na empresa global “Walking the Talk”?

Cristina: Eu conheci a Carolyn nesta empresa em que ambas estavam como sócias. Fizemos vários trabalhos juntas e eu aprendi com ela como trabalhar cultura organizacional de forma pragmática. Ela ao longo de mais de 30 anos, vem aperfeiçoando sua metodologia, descrita no livro “Walking The Talk”, e para mim era uma forma muito lógica, compreensível por todos e pragmática de tratar cultura organizacional. A Carolyn saiu desta empresa e, anos depois, também saí. Quando da minha saída, ela me contatou e me convidou para abrir um negócio juntas. No início não sabíamos ao certo o que seria, mas quando ela me contou que o seu maior desejo seria deixar um legado, a minha formação em computação veio à tona. Eu lhe disse que, se ela permitisse, me propunha a fazer um “download” de seu conhecimento de forma que pudéssemos “transformá-lo” em um processo transferível, replicável e escalável. Além disso, que isto seria um excelente legado, com toda certeza. Ela ficou absolutamente fascinada por esta ideia, e juntas criamos a Walking The Talk, que tem como grande missão transferir conhecimento em gestão cultural para toda organização e lideranças que quiserem aprender. Fazemos isto trabalhando juntos num primeiro projeto (que em geral dura de 2 a 3 anos em grandes empresas) e depois disto a organização domina o método e pode tornar-se independente em fazer sua própria gestão cultural.

3. CRM: O assunto de vocês é então, “gestão cultural”. O leigo até tem uma ideia do que seja cultura organizacional. No entanto se perguntarmos à maioria sobre o que se trata, percebemos que muito pouco se sabe a respeito. Gostaria que você respondesse de forma objetiva, o que é cultura numa organização? Existem organizações sem cultura? É possível citar alguns exemplos?

Cristina: Adotamos a seguinte definição: Cultura são os padrões de comportamento que são encorajados, desencorajados ou tolerados de forma consistente e coerente ao longo do tempo em uma organização. Ou seja, no fundo cultura de uma organização é como ela é. O que ali é de fato valorizado e como as pessoas se comportam no dia a dia frente aos desafios de cotidiano. Toda organização tem uma cultura. Não existe cultura certa ou errada. O que tem é cultura que não ajuda a atingir resultados ou cultura que ajuda a atingir os resultados. Costumamos dizer que as empresas conscientes tem uma estratégia cultural clara. Por exemplo, a estratégia cultural da Google é dar o máximo de condições e criar um ambiente onde as pessoas consigam produzir o seu melhor. Eles acreditam que se os seus colaboradores, que são selecionadas entre os de potencial criativo maior, tiverem as condições adequadas, irão inovar constantemente, garantindo de forma sustentável o avanço da Google para o futuro. A Inbev tem uma cultura de superação onde acreditam que superar metas de forma regular e constante, através de objetivos claros e bem definidos para cada um de seus funcionários, com um gerenciamento, incentivo e reconhecimento constante daqueles que entregam resultados, é a forma de manter a empresa lucrativa e líder de mercado. A Southwest tem como estratégia cultural o serviço perfeito para seus clientes, numa constante visão de melhoria contínua, fazendo sempre mais com menos, garantindo o acesso a seus voos a uma população maior, sem deixar de existir o respeito o cuidado e a cortesia com o seu publico alvo. Enfim, cada empresa pode e deve ter um jeito de ser e que melhor resultado traga para seus stakeholders.

4. CRM: É possível traçar um paralelo entre missão e valores? Ou trata-se de outra coisa?

Cristina: Não vejo uma relação direta entre ambos. Missão é o motivo da existência de uma organização. Explica de que forma você adiciona valor à sociedade com seu trabalho/produção. De uma forma simples é o que você faz. Os valores são as bases que norteiam o como você faz as coisas e na teoria deveriam moldar e orientar a sua cultura. No entanto, os valores declarados nem sempre são aqueles que na prática estão presentes nas organizações

5. CRM: O título de sua palestra foi “Cultura organizacional como diferencial competitivo”. Alguns empresários mais conservadores (ou mesmo, anacrônicos) chegam a verbalizar que “esse papo de cultura é coisa das meninas do RH”. Claro que isso é um absurdo e estou procurando carregar nas tintas para te perguntar: qual a correlação entre cultura e competitividade e lucratividade numa organização?

Cristina: Este assunto é muito recente comparado com marca e marketing que também eram até há alguns anos atrás temas intangíveis. O que há no mercado, na verdade, é desconhecimento e portanto precisamos ajudar a compreensão deste tema. O que tenho feito com CEO’s é uma pergunta bastante objetiva: o quanto de sua estratégia de negócios e de seu resultado está em risco se as pessoas não se comportarem da forma como você espera, ou que este plano traçado necessita? A resposta que tenho obtido em 100% dos CEO’s é que pelo menos 50% dos resultados ficam comprometidos. Quando se dão conta da resposta que eles mesmos deram, fica bastante tangível o impacto cultural. Portanto, seja o resultado financeiro ou do negócio está diretamente relacionado com a cultura que está presente na organização. As empresas que sabem gerenciar sua cultura de tal forma a apoiar a estratégia, certamente tem uma vantagem competitiva indiscutível.

6. CRM: Isto é também válido para as pequenas empresas?

Cristina: A cultura na pequena empresa geralmente está nas mãos de seu fundador. Como é praticamente intuitiva a forma de se comportar e a proximidade dos colaboradores com o fundador é alta, praticamente não tem o mesmo risco que grandes empresas enfrentam. Empresas menores e startups precisam, no entanto, estarem conscientes da importância de manter a consciência sobre a cultura, para que num momento de crescimento, saibam exatamente o que devem preservar e o que será preciso modificar para a próxima etapa.

7. CRM: Países, pessoas e também organizações tem suas culturas muito arraigadas. É difícil mudar isso? É mais uma questão de dinheiro, de investimento ou de crença e comprometimento?

Cristina:Sim é bastante difícil mudar totalmente uma cultura. No entanto não é isto que as empresas, em sua grande maioria, precisam. Alias o chamado DNA de uma empresa em geral é um fator muito positivo. O que geralmente encontramos é uma situação onde certos valores ficam extremados, com o passar do tempo e, portanto, não efetivos. Por exemplo, uma empresa que tenha uma cultura, em excesso, voltada para a satisfação do cliente, podem ter prejuízos desnecessários. Se atendem tudo que o cliente quer sem analisar se financeiramente faz sentido, o que acontece é um excesso querendo agradar o cliente sem que isto seja sustentável para o negócio. Outro exemplo: culturas excessivamente orientadas para seus colaboradores, podem se tornar paternalistas, mantendo as pessoas que não estão de fato adicionando valor ao negócio.

8. CRM: Cultura é diferente de engajamento, de comportamento? Por exemplo, eu posso engajar profissionais visando o atingimento de uma meta. Ao fazer isto e ser bem sucedido em termos de resultado estou transformando a cultura da organização?

Cristina : Cultura e engajamento são diferentes, no entanto estão intimamente relacionados. O engajamento geralmente é resultado da cultura. Podemos ter um engajamento ótimo, mas pode ser que a cultura vigente não seja a melhor para o negócio. Portanto numa situação deste tipo, ao se mudar a cultura para melhor apoiar o negócio, é provável que o engajamento caia durante um tempo, pois aqueles que gostavam da cultura passarão a não gostar mais. O engajamento positivo somente é bom para a empresa quando a cultura vigente também é boa para o negócio.

Em relação ao comportamento, cultura são os padrões de comportamentos vigentes na empresa. Portanto cultura e comportamento é praticamente a mesma coisa, ou seja, a cultura são aqueles comportamentos adotados de forma massiva em uma organização.

9. CRM: Afinal, devemos promover mudanças na cultura da organização porque precisamos de mais resultados ou devemos focar na melhoria da cultura independentemente da necessidade de melhores resultados?

Cristina: Uma cultura forte tem benefícios que vão muito além dos resultados financeiros somente. Uma cultura forte, por exemplo, atrai e retém as pessoas certas. Ela expulsa pessoas com comportamentos contra culturais e fortalece uma marca porque torna-se clara e previsível. Portanto, vale sempre a gestão da cultura como forma consciente de sustentabilidade.

10. CRM: Você apresentou um slide que define cultura com sendo: “padrões de comportamento que são encorajados, desencorajados ou tolerados, por pessoas e sistemas, com o passar do tempo”. Você poderia, através de alguns exemplos, aprofundar esta definição?

Cristina: No cotidiano de uma organização, as pessoas estão constantemente observando seus superiores e seus pares. Fazem isto para entender “como devemos ser aqui nesta organização para ter sucesso”. Portanto, a cultura no fundo é formada pelas mensagens recebidas pelos colaboradores através de três principais fontes: comportamento daqueles que são modelos a serem seguidos, sistemas que reforçam como todos devem se comportar e o que é valorizado na empresa como, por exemplo, sistemas de avaliação de desempenho, bônus, KPIs, estrutura organizacional, etc. e, por fim, símbolos que aparecem sempre que uma situação de escassez se faz presente e é preciso uma tomada de decisão mostrando neste momento o que é valorizado. Por exemplo, quando promovemos uma pessoa para um cargo importante ou quando demitimos alguém que ocupava uma posição crítica.

11. A implementação de um processo virtuoso visando estabelecer um alinhamento entre o que a empresa, através de seus lideres, objetiva alcançar e o alinhamento de seus colaboradores com isto, parece ter ao menos duas grandes partes. A primeira, muita clareza quanto àquilo que se deseja e a segunda o gerenciamento e, sobretudo, a disseminação deste objetivo para todos, dentro da organização. Existe uma etapa mais crítica neste processo?

Cristina: A etapa crítica deste processo é a mudança comportamental daqueles que são exemplos a serem seguidos. Um erro bastante comum é pensar que um bom projeto de comunicação intensiva na organização falando o que se espera e/ou uma série de workshops apresentando conceitualmente o que se quer, irá mudar a cultura. Na verdade, quanto maior a comunicação, maior a consciência dos colaboradores do que se espera e, portanto, maior será a observação daqueles que são os exemplos a serem seguidos. Quando o que se fala é muito diferente do que se faz, há uma perda de confiança nos colaboradores e isto traz consequências como, por exemplo, uma parada daqueles que irão aguardar se realmente precisam mudar dado que aqueles que comandam não estão aderindo ao novo comportamento. Portanto a compreensão e definição é uma etapa muito importante, mas que se perde caso na prática a liderança não seja exemplo.

12. CRM: Quais as mensagens que um líder deve passar – ou não passar – não deixar dúvidas sobre a cultura da organização? Você poderia exemplificar?

Cristina: O líder tem que ser aquilo que gostaria de ver na organização com diz Gandhi. Se um líder quer ver pessoas discutindo pontos de vista diferentes ele tem que ser o primeiro a escutar com curiosidade uma opinião diferente da sua e estimular que todos coloquem sua opinião, mesmo que não haja consenso.

13. CRM: Por favor, corrija-me se estiver errado: a cultura ocidental julga as pessoas muito pelo que elas tem. A partir do seu sucesso material e/ou posicional vou atentar para o que elas são. Na cultura de uma organização este modo de perceber as pessoas está correto?

Cristina: O ser humano tem aspiração de crescimento profissional. Em geral em nossa cultura isto está ligado a “poder e/ou status”. No entanto é interessante observar que quando perguntamos quais são as características de uma pessoa que mais admiram dificilmente as palavras poder, status e dinheiro ocupam os primeiros lugares da lista. Pelo contrário, nem mesmo aparecem. No entanto, culturalmente falando, o que aparece na primeira pagina de uma revista ou nas mídias sociais é exatamente isto. Isto realmente tem sido a tônica nas culturas ocidentais. O mundo capitalista ainda estimula como bem sucedidas as empresas que conseguem entregar o máximo de retorno financeiro para seus acionistas. Trata-se de um padrão de comportamento que vem sendo reforçado há anos. Recentemente, no entanto, uma PHD de Stanford, fez uma pesquisa que comprovou que as culturas que mais entregam resultado e retém pessoas são aquelas que tem “Love e Joy”. Ou seja, nada a ver com poder e status como tem sido reforçado nos últimos anos.

14. CRM: Interessante! Você conhece esta pesquisa ou poderia dar o nome desta pesquisadora?

Cristina: O nome da pesquisadora é: Olivia (Mandy) O’Neill Professor, PhD – GEORGE MASON UNIVERSITY. E aqui tem um link para um artigo dela:
https://hbr.org/2014/01/employees-who-feel-love-perform-better/

15. CRM:Você e sua sócia Carolyn Taylor recentemente escreveram um livro Walkingthetalk cujo link, você nos passou é: http://www.publit.com.br/livraria/busca?p=walking+the+talk . Gostaria que você nos falasse um pouco sobre o livro e a expressão-conceito Walking the Talk?

Cristina:Um pequeno esclarecimento aqui. A autora do livro é a Carolyn Taylor. Eu sou somente uma das pessoas que tem contribuído com novas experiências que foram incorporadas por ela nesta ultima edição. A expressão Walking The Talk infelizmente não tem uma tradução para o português com a mesma força. O talk é o que falamos, são nossas intenções é aquilo que nos move. O Walk é realmente o que fazemos e principalmente como as pessoas interpretam aquilo que nos veem fazendo. Quando a diferença percebida entre o que fazemos e o que falamos é muito grande, há falta de confiança na relação. Portanto a cultura de uma empresa tem a mesma consequência. Quando aquilo que é dito, ou aquilo que está escrito nas paredes não corresponde àquilo que vemos no cotidiano, não há confiança nas relações.

16. CRM: Você diria que, de modo geral, o empresário brasileiro tem um estereótipo cultural que o distingue do empresário sul americano, do europeu ou do norte americano seja para melhor, seja para pior?

Cristina: Não vejo de uma forma geral grande diferença. No geral os lideres mundialmente seguem certos padrões em sua média. Se prestar atenção os líderes mais admirados e que conseguem resultados são aqueles líderes conscientes onde o Walk e o Talk, são muito próximos e é exatamente isto que, em geral, os fazem admiráveis.

CRM: Cristina foi um muito bom conhecer seu trabalho, ouví-la e conversar com você. Muito obrigado em meu nome e em nome do grupo!

* Cristina Nogueira, tem formação em Ciências da Computação, atuou na Itautec onde criou o projeto, aprovou investimentos e comandou a equipe que desenvolveu e vendeu o corretor gramatical em língua Portuguesa para o pacote Office da Microsoft. Com experiência executiva adquirida ao longo de 35 anos, foi diretora executiva da Microsoft e da SAP, integrando a equipe de liderança da América Latina e Mundial. Em 2005 aceitou convite para tornar-se CEO da subsidiária brasileira e sócia global da Axialent, empresa especializada em desenvolvimento de liderança executiva, com operações em vários países. Dedica tempo como mentora de startups, atendendo sua paixão por inovação e tecnologia e mantendo-se atualizada em tendências e metodologias na área de inovação. Como empreendedora é sócia e fundadora de duas startups. Em 2010, junto com Carolyn Taylor, guru mundial em cultural organizacional, fundou a empresa global Walking The Talk, especializada em gestão cultural.

Nos últimos 10 anos colecionou experiências bem sucedidas como advisor e coach de presidentes e membros de comitês executivos em programas de gestão cultural, combinando experiência corporativa na gestão de P&L e times de alto desempenho com vocação natural pela entrega de resultados sustentáveis nas organizações, mantendo um olhar especial para as pessoas. No Brasil responde pela venda e gestão de projetos de desenvolvimento de Cultura Corporativa para CEO’s de empresas no Brasil como Itaú BBA, Pão de Açúcar, Infoglobo, HSBC, BM&F BOVESPA, Bunge, Gerdau, Embraer, Renner, Petros, entre outras. É membro do Conselho de Administração da Jmacedo e Libbs. Participou de projetos de cultura em empresas na Austrália, Estados Unidos e Inglaterra.

Destacou-se pelo alto desempenho em todas as empresas em que trabalhou, incluindo premiação e nomeação ao “Top 20 Worldwide Microsoft Executive”, recebendo o prêmio das mãos de Bill Gates. Cristina é casada, mãe de 3 filhos, 2 netos, apaixonada por esportes, tendo sido maratonista e jogadora de volley. Cultiva e mantém o espírito de jovem aprendiz e em 2016 será Voluntária nas Olimpíadas do Rio de Janeiro.