Um dos temas frequentes em reuniões com empresários é a dificuldade na contratação de executivos, em especial, para o cargo de CEO ou de um C-level, que se pretenda promover a CEO.

Em geral, estas contratações são baseadas em bons CVs e na avaliação dos aspectos comportamentais dos entrevistados.

A análise dos CVs é a parte fácil. Formação acadêmica, passagens por escolas de negócios além de experiência em boas empresas, servem de default.

A parte difícil está em avaliar/prever, corretamente, suas atitudes. Estas somente serão confirmadas após “a bola rolar”.

As chamadas “referências” são insuficientes e/ou frequentemente, desprezadas. Aplicação de técnicas de analise de perfil comportamental (DISC, PI, Big Five, MBTI, Eneagrama, dentre outras), minimizam o problema. Mas, em geral, a percepção e a pseudo “experiência” do entrevistador (ou dos entrevistadores), acompanhada dos seus vieses, predominam.

Dentre os vieses destacaria dois: as diferenças entre o entrevistado e o executivo anterior e o momento da empresa, isto é seus desafios atuais: financeiro, comercial, de marketing, ou de inovação, por exemplo.

Após análise deste conjunto de fatores, gostaria de colocar luz sobre o perfil, o comportamento do executivo.

Atribui-se a Tancredo Neves uma frase sobre a formação de um governo, que requer a escolha de secretários ou de ministros, similar a contratação de um CEO ou mesmo de outro cargo C-level, que diz: “existem dois tipos de ministros: uma maioria, que não é capaz de nada, e uma minoria, que é capaz de tudo”.

Analogamente, no mundo corporativo, este dito nos mostra que não devemos contratar nenhum dos dois extremos.

A reflexão que se propõe fazer aqui é que, baseado na prática, investir no aprimoramento daqueles que apresentem desempenho abaixo do esperado, mesmo que depois seja necessário substituí-los, é mais fácil e barato do que concertar os estragos causados por um executivo que, metaforicamente, seja “capaz de tudo”.